Dood je eigen draak en deel je geheim hoe dat kan

Dat kan geen toeval zijn. Drie dingen die gelijktijdig opkomen. Ze passen als puzzelstukken in elkaar. Maar het een is niet het gevolg van het ander.

Een vraag van een klant. Een boek uit de jaren ’80. En mijn eigen verwondering dat ik 25 jaar in een doos heb gewerkt.

“Ze missen aansluiting bij deze tijd”
Mijn klant doet in big data en data analytics. Senior managers en executives die hen het meest nodig hebben, zijn het moeilijkst te bereiken. Hun techniek kan feitelijke kennis door een hele organisatie verspreiden. Zodat medewerkers beter in staat zijn om zelf beslissingen te nemen. Maar deze managers delegeren dit soort ontwikkelingen liever aan hun ICT afdeling of gaan ze uit de weg.

Ze vragen mij advies op welke frequentie benadering van de business wel kan werken. En hoe ze de techniek als zodanig kunnen doseren. Zodat het senior management vertrouwd kan raken met de praktische toepassingen daarvan.

Met de bril van 2015 kijken wat vroeger ‘hot’ was
In de ramsj vind ik een boek uit 2001. ‘De Nieuwe Economie’ van John Middleton. Het beloofde te vertellen wat je altijd al over dat onderwerp wilde weten. Vijftig bestsellers samengevat. Het oudste boek dateert uit 1988, gebaseerd op onderzoek uit de jaren ’70. Dat intrigeert me. Waarom zat dat boek er nog bij?

Boek en bril

Het boek heet ‘In the Age of the Smart Machine’. En de auteur is Shoshana Zuboff, Harvard professor. Zij gaat in op de betekenis en potentie van technologie, in plaats van op de technologie zelf. Ik ben verbaasd. De thema’s die zij in 1988 aanhaalde, zijn in 2015 ook nog actueel.

Mijn eigen draak
Ik ben ongeveer in de tijd dat het boek van Zuboff uitkwam gaan werken. Toen werden offertebrieven bij mijn werkgever nog uitgetypt met carbonpapier (!). Ik vraag me af wat ik destijds met de kennis van Zuboff had gekund. De betekenis en potentie van technologie begon ik pas te begrijpen in 1999. Op het moment dat ik in een ICT omgeving ging werken.

‘Ik kan me mijn eerste MT vergadering binnen ICT nog goed herinneren. Op de agenda stond de infrastructuur van het internationale netwerk. Ik snapte alleen de werkwoorden en bijvoeglijke naamwoorden. Meer dan honderd pagina’s tekst met plaatjes en tabellen. Ik snapte er helemaal niets van. Dat gaf mij een heel oncomfortabel gevoel. Ik voelde me dom, terwijl ik al heel wat kennis en ervaring had opgedaan.’

De klant overtuigen helpt niet…
Ik schakel met die gedachte weer terug naar mijn klant. Met die beleving kan ik verder helpen.

‘Over het algemeen zijn senior managers en executives sterk analytische mensen. Die openstaan voor inhoudelijke argumenten. Maar die argumenten overtuigen niet als ze zich niet comfortabel voelen en risico’s voor zichzelf zien. Hun kennis over jullie vakgebied hangt los. En de processen waarin ze moeten werken staan vast. Het gaat erom dat jullie hen het gevoel van controle in handen geven.’

Naar boven over boomstammen

De stem uit 1988
De belangrijkste vraag die Zuboff stelde, was hoe wij als mens omgaan met technologie. Zij kaartte toen al aan dat de mens moeite heeft om het tempo van de technologische vooruitgang bij te houden.

“Uiteindelijk worden de mogelijkheden van techniek beperkt door ons eigen voorstellingsvermogen. Omdat tot nu toe onze morele, sociale en emotionele ontwikkeling aanzienlijk langzamer gaat dan de ontwikkeling van technologie.”

“Cri de coeur”
Ik moet glimlachen als ik Zuboff’s hartenkreet lees. Ik kan me nog steeds niet voorstellen dat dit in de jaren ’80 is opgeschreven. De weerstand binnen de corporate wereld is er nog steeds.

“Zijn we te midden van voortschrijdende techniek diep in ons hart zoveel beter dan de 19e eeuwse fabrieksarbeiders, die alle nieuwe apparaten kort en klein sloegen uit angst voor verlies van hun werk?”

Hart en hoofd-

“Waar ben ik al die tijd geweest?”
Ik dacht in 1999 dat ik als commerçant en HR specialist heel vooruitstrevend was door naar ICT te gaan. Maar met Zuboff blijkt alles relatief. Ik zat gewoon ‘inside a box’. Om me heen waren er hele andere dingen aan het gebeuren. Ik liep toen al ruim tien jaar achter.

Pas toen ik ‘outside the box’ van de corporate wereld kwam, ben ik tijd gaan inhalen. Ik zie steeds meer mogelijkheden met techniek. Proef steeds meer nieuwe combinaties. Ook qua social media bleken mijn kinderen me niet fit te hebben gehouden.

Dat boek, dat boek houdt niet op…
Een aantal thema’s van Zuboff deel ik hier graag ook nog. Ik ben verbijsterd door de actualiteit daarvan. Als de senior managers en executives deze boodschap bijna dertig jaar geleden eerder hadden gehoord… Dan had de wereld voor ons als klanten en medewerkers er al heel anders uit kunnen zien.

Vertel dat de stakeholders van al die bedrijven die inmiddels roemloos zijn ondergegaan maar niet.

Koppen in het zand-

1. Geen letterlijke werkplek
Een informatiewerkplek is … een arena waar intelligente informatie in- en uitstroomt. De waarde van die werkplek wordt bepaald door de kwaliteit van het denkwerk. En hoe de informatie bijeen wordt gebracht.

2. Met ICT veranderen kennis- en machtsconcentraties
Het benutten van ICT hangt af van de mate waarin hiërarchische verhoudingen worden afgebroken. Het middenkader blokkeert maar al te vaak de vrije informatiestroom.

3. De paradox met tijd
De werktijden breiden zich uit. Maar de beschikbare tijd vermindert omdat bedrijven elkaar op snelheid beconcurreren. Ze maken zo effectief mogelijk gebruik van de middelen om de doorlooptijd van productontwikkeling te bekorten, kortere bezorgtijden te realiseren of sneller adequaat te reageren op verzoeken van de klant.

4. De echte waarde van informatietechnologie
De grootste en werkelijke waarde zit in leren door collega’s. En in ontdekking, experimenteren en innovatie. De potentiële slagkracht van een organisatie gaat van links naar rechts. Die laat zich alleen kanaliseren als er een functie of noodzaak aan toe wordt gekend.
Manager met plafond-

5. Losmaken van het industriële denken
Deze waarde ontstaat niet van de ene op de andere dag. Zoiets moet ontstaan uit de dagelijkse praktijk van mensen. Die iets zinvols proberen te maken van de nieuwe informatiewerkplek. En die zich losmaken van de industriële logica die ons voorstellingsvermogen in de 20e eeuw heeft geregeerd.

6. Leren is een nieuwe vorm van arbeid
De informatie-organisatie is een lerende organisatie. Een van haar doelen is kennisexpansie. Niet de kennis op zich – de academische benadering – maar de kennis die de productiviteit bepaalt. Leren is geen apart traject dat iemand moet doorlopen, maar de kern van productiviteit.

7. Het nieuwe leren verschilt per product, dienst, branche of markt.
Informatie-organisaties blijven volop in ontwikkeling en opereren flexibel. Omdat medewerkers continu nieuwe dingen leren over hun bedrijf. De empowerment, toewijding en betrokkenheid van diverse medewerkers die veelal zichzelf managen. Door dit vooruitzicht ontstaan ook belangrijke conceptuele discussiepunten, die richtlijnen opleveren voor concrete keuzes in een informatiestrategie.

Nog niet te laat
1988: Olympische Zomerspelen in Seoul. Waar was jij? Wat deed jij toen? Had jij iets anders gedaan als je deze informatie had?

Voor de potentiële klanten van mijn klant is het nog niet te laat. Ik zou zeggen: “Kom nu in actie, anders heeft u een groot deel van uw werkzame leven zitten slapen. Op zijn slechtst al bijna dertig jaar! Dan weet u nu dat al bijna driekwart om is.”

Mijn draak is gedood
Ik heb mijn koudwatervrees voor informatietechnologie een tijd geleden overwonnen. Maar ik vergeet nooit hoe koud het water was. En hoe lastig het was om in een nieuw vakgebied kapstokken te vinden waar je je kennis aan op kan hangen.

Die draak maakt dat ik mijn klanten in ICT oprecht kan helpen om hun klanten te bereiken. Hoe ze kunnen communiceren en omgaan met interne politiek. Maar ik had tot een paar weken geleden niet gedacht dat de draak nog een laatste maal vuur zou spuwen. En me fijntjes zou laten zien dat ik dat ook ruim tien jaar eerder had kunnen weten. Au…

Draak-

“We are in this together”
Net als in de industriële revolutie zullen er in het informatietijdperk winnaars en verliezers zijn. Maar als wij onze draken met elkaar delen? Dan hoeven anderen niet weer de lessen te leren die wij al hebben geleerd. Dan leren zij de juiste vaardigheden en de mentale veerkracht op tijd. En komen zij niet aan de zijlijn te staan omdat zij zichzelf niet meer konden aanpassen.

Britta Bouma – Hidden Values